「標準就像一面鏡子，你要照別人，也要照自己。」昇恆昌副總常春媚（Sandy）指出，這不僅是用來衡量他人，更是自我檢視的標準。人資系統的再造過程非常不容易，透過與共創歷經一年多的合作，協助昇恆昌與高階主管層進行階段性的觀念溝通，取得支持公司制度的全面推行，讓這個專案得以持續前進，以及共同渡過磨合觀念溝通的階段，打造一個以職能為基礎的績效導向、客戶導向、團隊導向的企業文化。

昇恆昌做為一家將服務和商品模式國際化、規模化的領先企業，昇恆昌始終面臨各種挑戰，也持續應對更迭的商業策略目標。近年來持續與共創的策略性合作，是為因應企業策略當中的人力資源制度系統化階段，透過策略性人資顧問諮詢專案，建立深化日常管理的溝通，同時也重視思維及態度上落實於行為的展現，使得經營端與夥伴端在溝通時，除了關注業績之外，也注重人才發展的層面。

「員工要為自己的績效表現負責，也是一個習慣的改變。」人力發展部經理葉曉蓉（Sharol）表示在專案期間，HR團隊面臨的最大挑戰，就是需要同時進行大量的溝通並且改變過去的溝通思維與習慣，透過共創團隊的長期陪伴與教練式引導，培養同仁在課程期間建立當責與更高層次視野的習慣，讓一線執行夥伴得以感知經營團隊訂定的企業前景。

專案執行之初，人資同仁有時尚停留在過去的框架當中，認為新的人才素質標準極具挑戰；但是經過了第一年的專案後，人才庫向下延伸的功能逐漸上軌道，學員開始可以使用「行為事例」等職能技巧，與同仁建立更佳的溝通品質。

同時，拓展思維廣度與建立信任也讓變革過程更順暢。舉例來說，Sandy 就提到摸索期當中，思考模式改變的重要性：「所有的事情如果你不理解沒關係，請你先放心上、先去想、先照著做。然後慢慢就會有所體悟。」

在釐清角色責任的過程中，人事行政部經理吳英華（Mandy）也提到 Sandy 使用的『問題—思考—討論流程』影響了人力資源部門同仁的行為模式，得以透過不斷發散、收斂的過程來推動專案。更提及Sandy的新領導方式，積極聽取回饋、更能站在執行夥伴角度思考的領導模式良善改變。

在積極推動全方位績效管理制度建立的期間，仍有同仁會碰到國境開放之後工作調度等支援需求。因應這個情況，管理層確保員工擁有執行上的彈性，但也清楚地表達了組織推行這個專案的決心與期望，驅動所有夥伴投入參與。舉例來說，Sharol 提到在推展新工作的同時，也因為專案中的溝通練習而開始會換位思考：「雖然我是HR，可是我也是一個部室的主管，能體會執行夥伴的困難。」

進一步地，與公司正在推行ESG（環境、社會與治理）的理念不謀而合，在人才庫儲備策略中，除了考量主管才能和績效展現，也兼顧對社會責任的認知和實踐。這不僅提升了全體員工的專業能力，也間接提升了公司雇主品牌形象，以吸引更多優質的人才。

總經理江建廷（Kevin）總結表示，大多數的員工認為跟隨政策執行是沒有問題的，需要的往往是更多的彈性與思考空間、更多的認同和自信；透過認同自身的行動，當他們能夠主動為工作賦予意義，就能產生更深刻的團隊意識，並且從聽命行事到自己賦予意義的更高境界。